В СМИ и на просторах рунета тема увольнения в условиях финансового кризиса в России стала одной из наиболее обсуждаемых. Комментариями и советами охотно делятся как юристы, экономисты, кадровики, так и простые работники, которых увольняют либо уже уволили.

При этом, обращает на себя внимание плохо скрываемое негативное отношение как к конкретным работодателям , так и к бизнесу в целом. Причина тому – нежелание бизнеса сокращать штат "по закону", т.е. с выплатами выходных пособий. Да и представители власти в последнее время все чаще как мантру стали произносить фразу "социально ответственный бизнес", напоминая тем самым населению о том, что вина в сокращении зарплат, увольнениях без выплаты пособий лежит полностью на работодателе, а вины государства в таком положении дел нет.

Кроме того, некоторые СМИ, пытаясь поддержать такую позицию государства, и подогревая негатив к бизнесу в целом, создают образ некоего "зажиревшего" бизнесмена, который в эпоху кризиса позволяет себе отдыхать за границей, покупать новый самолет.

Не стоит, однако забывать, о многих тысячах других предпринимателей, являющихся представителями не крупного, а среднего и малого бизнеса, которые сегодня находятся на грани банкротства.

Рассуждая о том, кто прав, кто виноват, необходимо учитывать, что в условиях кризиса, когда получить кредит в банке стало практически невозможно, наблюдается кризис неплатежей по сделкам по причине финансовой несостоятельности контрагентов, растет инфляция, бизнес, чтобы выжить, вынужден как-то "оптимизироваться".

Оптимизация бизнес-процесса

Под такой "оптимизацией" российский бизнес, что очевидно, понимает сокращение затрат на заработную плату. И, надо отметить, в большинстве случаев для малого и среднего бизнеса другого реального способа оптимизировать расходы нет, тогда как некоторые крупные игроки имеют возможность снизить расходы, например, за счет продажи непрофильных активов (тех же самолетов, домов отдыха, санаториев и т.п.).

Таким образом, нужно отметить, что во-первых, финансовый кризис или любые иные финансовые затруднения работодателя не являются основанием для изменения условий трудового договора по инициативе последнего.

Во-вторых, именно работодатель, в случае судебного разбирательства должен доказать, что изменение определенных сторонами условий трудового договора (в частности, уменьшение зарплаты работника) явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда, а не по причинам финансового кризиса.

В-третьих, работодатель должен помнить, что о предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме, опять же, не позднее чем за два месяца.

Простой

Временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера.

Если не имеется возможности обеспечить работников работой, то они могут быть освобождены от выполнения трудовых обязанностей. При этом, нести затраты работодателю придется в зависимости от причин простоя. Согласно статье 157 ТК РФ , время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника, тогда как время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.

Время простоя по вине работника не оплачивается.

Естественным является желание предпринимателей объявить простой по причине финансового кризиса, т.е. по причине, не зависящей от работодателя и работника и ограничиться оплатой времени простоя в две трети тарифной ставки, которая может составлять менее 20% средней зарплаты работника.

Однако, и в теории и в практике преобладает мнение, согласно которому, простой, вызванный ухудшением экономической конъюнктуры, не может рассматриваться как простой по причинам, не зависящим от работодателя и работника. Предприниматели и коммерческие организации, бизнес которых гибнет из-за финансового кризиса, бремя неблагоприятных последствий должны нести сами, не перекладывая его на сотрудников.

"Административный отпуск"

Нередко работодатель, не желая оформлять простой с целью минимизации расходов на оплату труда принуждает работников взять отпуск за свой счет. Напомним, что согласно статье 128 ТК РФ , по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которого определяется по соглашению между работником и работодателем. Предоставление отпуска по инициативе работодателя не допускается.

Оптимизируя таким способом расходы, работодатель, в случае судебного разбирательства, рискует не найти понимания у суда если будет установлено, что фактически имел место простой, никаких уважительных причин у работников для предоставления им отпуска не было, а имело место принуждение к написанию заявления со стороны работодателя.

Соглашение сторон

Это самый оптимальный вариант решения проблемы. Соглашением сторон можно пересмотреть условия трудового договора, в том числе, изменить заработную плату, ввести режим неполного рабочего времени, перевести работника на иную, менее оплачиваемую работу.

Также по соглашению сторон трудовой договор может быть расторгнут, при этом стороны могут согласовать и размер выходного пособия, или предусмотреть иные компенсации работнику, которые устроят последнего и не будут слишком обременительными для работодателя. Главное – найти общий язык с работниками, объяснить им сложившуюся экономическую ситуацию и попытаться прийти к компромиссу.

Моббинг (от англ. Mob – толпа)

– форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения (ист.: Википедия). Если работник не желает увольняться ни по собственному желанию, ни по соглашению сторон, то он рискует стать объектом моббинга. Выражаться это может как в создании определенных неблагоприятных условий для выполнения трудовых обязанностей работником, так и иного воздействия, например, обещания "проблем в карьерном росте работника в будущем". Наряду с этим, на работника незаконно могут налагаться дисциплинарные взыскания. Если наложение взыскания (в том числе увольнение) работник может обжаловать в суд, то саму по себе "травлю" в коллективе – нет.

Должно ли вмешаться государство?

На наш взгляд, социальная напряженность в стране будет только расти и одной из главных причин этому будет не повышение цен на продукты питания и коммунальные услуги, а именно массовая безработица. Добавим чувство несправедливости у уволенных "не по закону", осознание ими собственной незащищенности, а также возможный вывод о попустительстве со стороны государства. Ведь очевидно, что из двух вариантов увольнения: по сокращению с выплатой всех пособий (и здравствуй, банкротство!) и какой-либо вариант увольнения без выплаты таковых (возможность сохранить бизнес, а значит, хоть часть рабочих мест), предприниматель предпочтет второе и при желании найдет соответствующее основание.

Недавно Российский союз промышленников и предпринимателей предложил государству взять на себя обязательство работодателя в течение двух месяцев выплачивать зарплату работнику, уволенному по сокращению штата.

Однако это предложение не нашло понимания у чиновников. Ответ из Минздравсоцразвития сводится к тому, что сокращения штатов работников давно планировались на некоторых предприятиях и не связаны с нынешним кризисом, а потому и проблема надумана. В Госдуме данная инициатива также была отвергнута. Налоговыми послаблениями, судя по всему, государство также не порадует, скорее, наоборот. Хотя есть уже примеры снижения налогового бремени нашими соседями. Так, в Казахстане, в рамках пакета антикризисных мер, вступил в силу новый Налоговый кодекс: снижен НДС до 12%, ставка социального налога – 11%, ставка подоходного налога – 10%, снижен и рад других налогов.

Думается, нам пока подобные меры по поддержке бизнеса и стимулированию инвестиций "не грозят" и бизнес, особенно, малый и средний, как и обычно, будет пытаться выжить не благодаря политике государства, а вопреки.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

Размещено на http://www.сайт/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Владимирский государственный университет

имени Александра Григорьевича и Николая Григорьевича Столетовых»

Институт экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Оптимизация норм численности персонала на примере ПАО «ВХЗ»»

Выполнила:

ст. гр. ЗУП-114

В.А. Кабанова

Владимир 2017

Введение

1.2 Наем и отбор персонала

Заключение

Библиографический список

Введение

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способного неоднократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в довольно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом снабжает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и употреблением достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного эксперимента.

Управление персонала занимает главное место в системе управления организации. Эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда разных категорий персонала.

Управление персоналом - это система механизмов и технологий кадровой политики в целях получения определенных результатов. Следовательно, управление персоналом - явление весьма разностороннее и сложное по своему содержанию и организационно - структурным формам. Но оно выступает не только как сложное структурно - функциональное явление, но и структурно - расчлененная целостность, в которой каждый элемент играет определенное назначение и функцию. Из-за этого управление персоналом является одиночно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями.

Теперь, с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, увеличением наукоемких производств, наука по управлению стала подходить к пониманию того, что эффективное функционирование производственных строений, возможно, лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала. Теперь понятно, что хорошо функционирующие организации - это те, где считаются с интересами персонала, в которых активную роль играет управление персоналом. Прибыль предприятию, приносит правильно подобранный персонал и правильный подход к нему. Появилась версия как управлять человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал играет самую важную роль в организации доходов предприятия.

Долгое время и в нашей стране науке управления персоналом почти не придавалось должного значения, но, проблема понимается, возрастает необходимости в специалистах-управленцах, менеджерах по персоналу. Университеты уже готовят такого рода специалистов, и уже есть масса примеров успешного внедрения новых методик управления персоналом, которые успешно себя зарекомендовали.

В данной работе мы рассмотрим одну из подсистем управления персоналом - отбор и набор кадров, оптимизация численности.

Цели и задачи данной курсовой работы:

1) Показать нужду научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии;

2) Выявить все негативные последствия от необдуманного найма сотрудников;

3) Показать те преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика по отбору и набору кадров;

Объектом исследования курсовой работы выступает ПАО «ВХЗ»

Предметом исследования - отбор и набор персонала в ПАО «ВХЗ»

В этой работе будут рассмотрены и разобраны следующие составные части теории управления персоналом: определение необходимости в персонале. Планирование нужной численности персонала, наём, отбор и профессиональная подготовка персонала. И многое другое, что непосредственно влияет на деятельность организации.

1. Методы оптимизации численности сотрудников

1.1 Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К оптимизации численности персонала в компании, нужно относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить их последовательность, состав работ, сроки выполнения и ответственных за исполнение всех задач.

Самое первое, необходимо проверить текущее состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо классифицировать и проанализировать численность персонала в компании, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной нагрузки (продолжительности работы и интенсивности). После выводов, принятых в ходе такого анализа, возможно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, можно задуматься о вопросе модернизации оборудования и внедрении новых производственных технологий. Все это поможет выявить те рабочие места, которые могут быть сокращены за ненадобностью. Речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

Следующий шаг, произвести расчет численности персонала, необходимую для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации производственных и административных процессов. Потом необходимо придумать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» нужно сократить. Трудовой кодекс РФ указывает, что при сокращении численности штата, преимущество на работе имеют сотрудники с более высокой плодотворностью труда и квалификацией. «Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери.» Таких сотрудников нельзя уволить по инициативе администрации, либо только в случае ликвидации организации. Возможно окажется, что перечисленные лица не приносят наибольшую плодотворность, тем не менее, работодатель обязан оставить их на работе.

Ответить на вопрос «КОГО?» намного легче, если применить понятие так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Кадровое ядро -- это те сотрудники, без которых работа не может правильно выполняться. То есть кадровое ядро -- это сотрудники:

1) Принимающие участие в основных бизнес-процессах компании;

2) Приносящие компании предельную прибыль (либо снижающие расходы компании);

3) Обладающие наибольшей продуктивностью труда и квалификацией;

4) Специалисты, которых невозможно заменить в силу их знаний, умений и опыта;

5) Показывающие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Кадровая периферия -- это все остальные сотрудники. Само собой, кадровая периферия тоже исполняет определенные функции, но при какой-либо кризисной ситуации, можно избавиться от кадровой периферии без каких-либо последствий для бизнеса, а после, при необходимости -- набрать новый «периферийный» персонал.

Когда выявлены потенциальные кандидаты на сокращение, потребуется выбрать методы, пользуясь которыми, будет проводиться увольнение персонала. Существует два абсолютно разных подхода к проведению сокращения численности, которые можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход -- это стандартное сокращение штатов: наступает определенный кризис, выносится решение о сокращении лишних рабочих мест, путем выявления неэффективных работников, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и сокращают. Тем самым, такое увольнение происходит быстро, и с почти минимальными затратами (компенсации при увольнении). Но у такого метода есть большие недостатки, из-за того, что увольнение происходит очень быстро и жестко, возможны дальнейшие инциденты с работниками в случае допущенной ошибки. Так же возможно ухудшение сплоченности коллектива.

«Мягкие» методы эти увольнения основаны на склонности уйти от прямых сокращений по инициативе администрации, их принцип заключается в создании условий для cтимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы устремлены на предотвращение тех ситуаций, когда необходимо проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

1) «естественное» исключение;

2) «мягкое» увольнение;

3) оптимизация без сокращений.

«Естественное» исключение персонала

«Естественное» исключение персонала -- это способ, при котором персонал увольняется сам, по своей инициативе, а задача администрации -- сделать для этого оптимальные условия. Самый легкое -- временно запретить подбор новых кадров, издав соответствующий приказ.

«Мягкое» увольнение

К методам «мягкого» увольнения мы относим:

1) Применение досрочных льготных пенсионных программ;

2) Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

3) Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет заманчивой системы компенсаций и помощи при дальнейшем трудоустройстве.

Реализация программы оптимизации численности персонала.

О птимизация численности персонала

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Первое, необходимо рассчитать какие и сколько издержек производят и выбрать те статьи затрат, которых больше всего. Второе, оптимизировать издержки, изменить правила, чтобы привести к меньшим затратам на данный период времени. Например, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общем строении затрат, но если мы не можем найти поставщиков с низкими ценами, то сокращать эту статью выпуска продукции, без изменений технологий производства -- очень тяжело. Статью, которую можно сокращать в определенных пределах, это расходы на персонал.

1) Расходы на социальный пакет и льготы для работников;

2) Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

3) Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

4) Расходы на обеспечение техники безопасности;

5) Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

6) Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

1.2 Наем и от б о р п е р сона л а

От б о р п е р сона л а - «э то пр о ц есс изуч ен ия п с их о л о гич ес ких и пр о ф есс и она ль н ых к а ч ест в р а б отн ик а с ц е лью у стано вл ен ия е г о приг о д ност и для вып о л нен ия о бяз анносте й на о пр е д е л енном р а б о ч ем месте или д о лж ност и и выб о р а из со в о куп ност и пр етен д енто в на иб о л ее п о дх о дящ е г о с уч етом соот в етст вия е г о кв а лифик а ции, с п е ци а ль ност и, лич н ых к а ч ест в и с п осо б носте й х а р а к те ру д е я те ль ност и, и нте р есам о рг ан из а ции и е г о само г о .»

От б о р п е р сона л а н уж но от лич ат ь от п о дб о р а п е р сона л а . В пр о ц ессе от б о р а д е л аетс я п о и с к люд е й на к он кр етн ы е места в соот в етст вии с у стано вл енн ы м и т р е б о в ан ия м и со ци а ль но г о и нст и т у та , вид о в д е я те ль ност и. При п о дб о р е - пр о и с х о ди т п о и с к, п о о пр е д е л енн ы м т р е б о в ан ия м р а злич н ых д о лж носте й, вид о в д е я те ль ност и п о д к он кр етн ы е в о з мо ж ност и ч е л о в е к а , на к о пл енн ый и м пр о ф есс и она ль н ый о пы т , ста ж и с п осо б ност и.

В нутренний поиск персонала.

Поиск внутри организации. Наиболее частыми методами внутреннего поиска оказываются объявления о вакансии во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям организаций с просьбой выставить кандидатов и анализ личных дел для подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел кадров может обратиться к рабочим организации с просьбой проявить помощь и заняться поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод заманчив, во-первых, низкими издержками, во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. У него есть недостатки и связаны они с “неформальностью” - обычные сотрудники непрофессионалы в области подбора кандидатов, не владеют полной информацией о рабочем месте, они бывают не объективны в отношении потенциала знакомых им людей. Применение этого метода притягивания кандидатов может привести к развитию явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Внутренние источники привлечения персонала во многом зависит от политики кадровой администрации организации. Правильное использование имеющихся человеческих резервов должно позволить организации уладиться без нового набора. Он хорош тем, что помогает сплотить коллектив и поднять авторитет руководства в глазах персонала. Не заставляют выбранных, кандидатов переходить в иную организацию. Почти не нуждается в затратах. Заработная плата в организации остается стабильной, (выбранные люди могут предъявить более повышенные требования по отношению к оплате труда). Помогают вырастить молодые кадры данной организации, быстрое нахождение сотрудников на освободившуюся должность.

В тех предприятиях, в которых распространён метод внутреннего подбора персонала, текучка кадров на много ниже.

Недостатками внутреннего привлечения персонала проявляется: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение энергичности обычного работника; претендующего на должность руководителя, возможно проявление напряжения и соперничества в коллективе, конкурирования претендентов на должность, впоследствии может не оказаться нужных людей на определенную должность. Из-за чего не удается полностью подавить количественную потребность в персонале, удовлетворяется только качественная потребность, что нуждается в дополнительных затратах.

Внешний поиск

Кандидаты, которые сами проявляются. Почти любое предприятие получает письма, звонки, а также другие обращения от людей, ищущих работу. Если в тот момент предприятие не нуждается в новых работника, не стоит сразу отказывать им.

1) Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе.

2) Сотрудничество с университетами и другими учебными заведениями.

3) Государственные агентства занятости.

4) Частные агентства по подбору персонала.

5) Интернет.

Методы набора кадров. Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы - их применяют в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, закладывание организацией контактов с теми, кто имеет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. По средствам проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор кадров.

Презентации помогает привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительную подработку.

Ярмарка вакансий, чаще всего, предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данным предприятием.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

П асс ив н ы е мето ды.

К п асс ив н ы м мето д ам на б о р а к а др о в приб е г а ю т , к о гд а пр е дл о ж ен и е р а б о ч е й с илы на ры н к е т руд а пр е выш ает с пр ос . Гл а в но й из р а з но вид носте й п асс ив н ых мето д о в при т ягив ан ия п е р сона л а явля етс я р а з ме щ ен и е о бъявл ен ий о с в о б о д н ых д о лж ност ях, ур о в не , т р е б о в ан иях к к ан дид атам , ур о в нем о пл ат ы т руд а .

Р е кл ама п о р а ди о о бх о ди тс я намно г о д е ш е вл е и публик а та кж е шир о к а , но с луш а ю т е г о , ч а щ е в се г о , то льк о в о вр ем я р а б от ы. Ес ли при мен я т ь д анн ый с п осо б р а з ме щ ен и е р е кл ам ы в осно в ном в о з мо ж но привл е чь лиц, к ото ры е х от я т п омен я т ь р а б от у.

О бъявл ен ия д о лж н ы ф о р м ир о в ат ь и м идж пр е дприя т ия. Он и не д о лж н ы со д е рж ат ь ди с кри м и н ирующих ас п е к то в, но д о лж н ы выд е ля т ь с я, и нте р есн ы м и, кр ат ки м и, х о р о ш о на пи санн ы м и, з а к онн ы м и, пр а вдивы м и т р е б о в ан ия м и, пр е дъявля ем ы м и к пр етен д ентам , у с л о вия р а б от ы и о пл ат ы т руд а .

В о бъявл ен иях н уж но п оме ч ат ь с л е дующи е с в е д ен ия: осо б енност и о рг ан из а ции; х а р а к те ри ст ику д о лж ност и, т р е б о в ан ия к р а б отн ику, с и стем у о пл ат ы; льг от ы и ст и м улы.

К п асс ив н ы м мето д ам на б о р а к а др о в относ и тс я мето д о жид ан ия лиц, « на уд а чу» пр е дл а г а ющих с в о и у с луги, но в д анном с луч ае ест ь о п асност ь на бр ат ь не лучших сот руд н ик о в.

При нципы и критерии отбора

Главными критериями отбора считаются: образование, Одегов, Ю. Г., Управление персоналом / Ю. Г. Одегов, П. В. Журавлев. - М.: ИНФРА-М, 2014 г. опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказываться от работников, если не нуждаются в них

По степени годности персонала можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности.

Разновидности главных качеств можно оценить таким образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке, кандидата на работу лучше не принимать.

Отбор и прием персонала

Во время отбора кандидатов совершается знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление правдивых «портретов», сравниваются качества претендента с требованиями должности. После чего, следует назначение и утверждение кандидатов на должности и заключение с ними трудовых договоров.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка собранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям предприятия к бушующему сотруднику. Главная цель первичного отбора заключается в “отсеивании” кандидатов, которые не подходят по характеристики, необходимых для занятия определенной должности. Эти цели и наборы являются разными, для различных должностей и разных организаций.

Также первичный отбор зависит от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее частым в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, собеседование.

Анкетирование

Остается первым этапом процедуры оценки и отбора кандидатов. На данном этапе происходит “отсев” мало подходящих претиндентов, выявляется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе следующих методов, а также источники, из которых можно получить нужную информацию. Любая ошибка в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это станет явным (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетирования в соединении с другими методами отбора показывает следующие данные: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Тестирование как способ отбора претендента

Есть метод, используемый, для более легкого принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и управленцы разрабатывают тесты для оценки наличия способностей и склада ума, нужных для действенного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме однозначно самый надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приближённый. Поэтому в поддержку приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки кандидатов, отбора лучших претендентов и отсева слабых.

Благодаря таким тестам, можно быстрее оценить скорость и точность выполнения работы, стабильность внимания, опрятность, умение быстро проявлять находчивость, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Экспертиза почерка

Это самый интересный метод, он основан на теории, в соответствии с которым почерк человека является довольно объективным отображением его личности, и, следственно, с помощью анализа почерка можно оценивать всевозможные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Этот метод интересен тем, что имеет маленький процент издержек, но также этот метод односторонний, имеет в себе не точность. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Так называемая форма письменного ответа на заранее известные вопросы или мотивационные письма, сопровождающие резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее слишком высоки или, наоборот занижены для данной позиции. Естественно, что этот метод влечет за собой риск необъективности со стороны претендента и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все значительную популярность приобретает самооценка в виде так называемого “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть сформирована различными способами. Иногда преимущественно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование считается самой распространённой и наиболее объективной оценкой персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Чаще всего собеседование проходит один на один (работодатель и соискатель), но иногда проводят и комплексное собеседование, где одновременно его проходят несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Выбор кандидата и предложение

После проведения тестов, анализов и собеседования, руководитель вместе с работником отдела кадров выбирает наиболее подходящего человека. В зависимости от традиций предприятия, а также важности свободной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо - предложение кандидату, содержащее описание условий работы - дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо - предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого - то привлекает власть, кого - то материальное вознаграждение, кого - то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, - в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

персонал карьера стимулирование найм

2. Оптимизация численности сотрудников на примере ПАО «ВХЗ»

При планировании и утверждении в ПАО «ВХЗ» правил о премировании снабжается прямая зависимость премий от конкретного участия работника в общих подведенных итогах работы коллектива.

Конкретные сведения материального вознаграждения для руководящих работников цехов предприятия (начальника, заместителя начальника, главного инженера, главного бухгалтера, бухгалтера - экономиста, экономиста) вводятся по отдельно выведенному положению. Показатели и периоды материального поощрения устанавливаются Положениями о премировании, утвержденными генеральным директором и согласованным с ПАО «ВХЗ», профсоюзом работников завода. Материальное вознаграждение за основные результаты хозяйственной деятельности выдаются по следующим целевым самостоятельным частям:

1. За правильное выполнение материальных затрат на предприятии и выполнение плана;

2. выполнение нормативов показателей качества готовой продукции.

Для того чтобы мотивировать работников на обеспечения качества труда содержит существуют взаимосвязанные компоненты:

1. набор орудий материального и морального стимулирования;

2. различные методы оценки качества труда работников;

3. стимулирование учета средств.

Стимулирование персонала для достижение работниками определенного условия по качеству труда.

Мы можем рассмотреть методы оценки качества труда различных групп работников предприятия.

Для выше стоящих работников используется единый перечень основных показателей деятельности труда, при условии перевыполнения (невыполнения) которых премированный фонд увеличивается (снижается). Кроме главных показателей для руководителей предприятия применяется единый перечень производственных недосмотров, за наличие которых размер поощрительного фонда снижается частично или полностью. В целях увеличения труда руководящих работников цехов, принимается единый перечень связующих, при выполнении которых размер поощрительного фонда достигается наивысшего уровня.

Эти перечни являются главной частью Положения о выплате поощрительного фонда руководителями в ПАО «ВХЗ» и могут дополняться и уточняться в конкретном порядке.

Некоторым работникам премия начисляется по коэффициенту трудового участия в зависимости от конкретного вклада во все общие результаты труда.

Показатель перечня, при неправильном выполнении которых коэффициент поощрительного фонда понижается частично или полностью и перечень показателей повышения промеривания разрабатывается, при необходимости дополняется или изменяется по рекомендациям ПАО «ВХЗ» и решению руководителя является неотъемлемой частью «Положения о выплате премирования (приработка)» работникам завода. Показатели и размеры поощрительного фонда работников, утвержденные «Положением о выплате поощрительного фонда», могут изменяются и вносится новые части приказом Генерального директора ПАО «ВХЗ».

Условия начисления и выплаты поощрительного фонда.

Поощрительный фонд выплачивается только по решению генерального директора ПАО «ВХЗ» согласуя с финансовыми результатами работы. Источником выплаты поощрительного фонда являются средства на оплату труда, заработанные в периоде, за который начисляется поощрительный фонд. Начисление поощрительного фонда осуществляется раздельно за каждый основной показатель хозяйственной деятельности. Оценка выполнения всех показателей и развитие средств связи производится нарастающим итогом с начала года, а показателей, отражающих качество работы - поквартально. Основанием для выплаты премии являются данные бухгалтерской, статистической отчетности, отчетности по качеству. Для расчета поощрительного фонда принимается заработная плата за прошедший месяц, начисленная за фактически отработанное время и коэффициент трудового участия (КТУ).

Генеральный директор имеет право увеличить размер начисленного поощрительного фонда за выполнение особо важных и срочных производственных заданий и работ. Размер КТУ работникам подразделений устанавливается начальником подразделения и вместе со справкой о выполнении установленных показателей представляется: на заводах - экономисту (гл. бухгалтеру), в ПАО - в планово- экономический отдел. Полное или частичное лишение премии производится в тот период, в котором было совершено или выявлено упущение в работе.

Повышение или снижение (частично или полностью) начисленного поощрительного фонда руководящим работникам филиала осуществляется генеральным директором по представлению начальника филиала и предложениям служб филиала в ПАО «ВХЗ», оформленным письменно. В данном случае при представлении материалов на премировании прилагается ходатайство начальника цеха и копия приказа о наложении взыскания. За соблюдение размеров поощрительного фонда и условий премирования, полноту представления материалов и сроков их представления персональная ответственность возлагается на руководителей цехов и подразделений, бухгалтеров и экономистов.

Моральное стимулирование качества труда персонала.

Эффективность участия персонала в работе по улучшению качества оценивается руководителями подразделений. Моральное стимулирование качества труда в филиале в ПАО «ВХЗ» включает следующие направления:

1. продвижение по службе, обеспечение профессионального развития и роста квалификации персонала;

2. признание коллектива, одобрение, похвала.

Порядок и принципы продвижения по службе, профессионального развития и роста квалификации персонала определены СТП СК - 52300 - 17-006-98 «Кадровое обеспечение производства» и СТП СК - 52300 - 17-002-98 «Обучение кадров», а также целевыми документами филиале в ПАО «ВХЗ», определяющими порядок реализации данного направления.

Признание коллектива, одобрение реализуется:

1. присвоением почетных званий работникам предприятия («Ветеран труда», «Почетный химик», «Заслеженный Работник Предприятия», «Почетная грамота ПАО «ВХЗ» », «Благодарность Министерства» и другие почетные звания);

2. награждение почетными грамотами, иными почетными знаками.

Награждение работников завода ПАО «ВХЗ» почетными грамотами, почетными знаками, присвоение почетных званий, применение иных поощрений осуществляется на основании соответствующих положений. Применение моральных форм стимулирования качества труда осуществляется с учетом выполнения работниками предприятия установленных Положениями Условий по качеству труда, общих результатов деятельности, стаж работы.

В целях стимулирования обеспечения качества труда в предприятии и во всех цехах осуществляется учет средств стимулирования, примененных к каждому работнику. Отделом кадров завода ПАО «ВХЗ», кадровой службой все решения руководителей предприятия о моральных и материальных поощрениях вносятся в трудовые книжки работников в соответствующий раздел, согласно Инструкции по ведению трудовых книжек. Руководители цехов, участков, других подразделений филиала ПАО «ВХЗ» ведут учет средств стимулирования работников подчиненного подразделения по произвольной форме.

2.1 Мероприятия по повышению мотивирования социальной карьеры работников завода

Обще известно, что для стабильной и качественной работы любого производства необходимы два основных условия: первое - это применение эффективных новейших технологий и второе, которое по значимости ничуть не уступает первому, а возможно и превосходит его, это- наличие высококвалифицированных хорошо подготовленных кадров. Именно поэтому заводу наряду с внедрением новейших технологий и разработке новых рецептур, необходимо уделять большое внимание повышению квалификационного и образовательного уровня персонала.

Далее представим стандарт по обучению и подготовке работников завода ПАО «ВХЗ», который разработан в соответствии с требованиями Министерства Химического Производства России о подготовке персонала и кадровой политикой завода ПАО «ВХЗ». Стандарт устанавливает порядок организации обучения руководителей, специалистов и рабочих цехов и подразделений организации. Действие стандарта распространяется на все структурные подразделения и всех работников предприятия. Ответственность за применение стандарта возлагается на отдел кадров завода ПАО «ВХЗ». Стандарт предприятия включен в систему качества СТП 45- 52300- 001- 00.

Профессиональное обучение персонала завода ПАО «ВХЗ» осуществляется непосредственно и включает в себя два этапа: профессиональную первичную подготовку и повышение квалификации (последующее углубление, расширение и дополнение ранее приобретенной квалификации). При этом в зависимости от принятых целей, выделяются различные варианты повышения квалификации в соответствии, с которыми квалификация работника должна быть:

1. сохранена на прежнем уровне;

2. углублена и расширена;

3. приведена в соответствие с изменившейся обстановкой;

4. доведена до уровня, требуемого для работы на новой, более высокой должности.

Повышение квалификации включает в себя учебу на рабочем месте, и самостоятельно организованную учебу (чтение специальной литературы, обмен опытом, посещение выставок и др.).

Подготовка и повышение квалификации кадров осуществляется на постоянно действующих курсах завода ПАО «ВХЗ», в цехах и всех подразделениях, а при необходимости в учебных центрах РФ.

Профессиональное обучение персонала содержит следующие формы и методы подготовки, переподготовки и повышения квалификации:

1. подготовка новых рабочих;

2. переподготовка и обучение рабочих вторым смежным профессиям;

3. повышение квалификации рабочих;

4. повышение квалификации и переподготовки руководителей, специалистов.

Подготовка новых рабочих на производстве- профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессию. Подготовка новых рабочих на производстве ввиду их малочисленности проводится по индивидуальной форме обучения. При этом обучаемый изучает теоретический курс самостоятельно и путем консультаций (очно- заочное изучение курса) под руководством преподавателя- консультанта теоретического обучения из числа специалистов, а производственное обучение проходит индивидуально под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного рабочего- инструктора производственного обучения на рабочем месте. Теоретические занятия и производственное обучение при подготовке новых рабочих на производстве проводятся в пределах рабочего времени, установленного законодательством о труде.

2.2 Основные направления совершенствования системы стимулирования в организации

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.

Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Подобные документы

Необходимость научного подхода к отбору и набору кадров на предприятии. Методы и подходы к оптимизации численности персонала, особенности его найма, отбора и профессиональной подготовки. Формирование трудовых ресурсов организации на примере ООО "MERLION".

курсовая работа , добавлен 08.05.2009


Определение потребности в персонале. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО "Вирс". Оценка трудовых ресурсов. Методы отбора и набора персонала. Отбор персонала организации сквозь призму соционики. Консалтинговые службы.

дипломная работа , добавлен 13.02.2003


Технологии, принципы и методы профессионального набора и отбора персонала организации. Планирование и оптимизация численности работников. Анализ прибытия и убытия работников почтовой связи на примере Бобруйского УПС Могилевского филиала РУП "Белпочта".

курсовая работа , добавлен 25.04.2015


Методы мотивирования персонала: сущность и общая характеристика. Особенности управления персоналом на производстве. Анализ системы трудового мотивирования и стимулирования труда в компании "Wartsila BLRT Estonia OU", направления ее совершенствования.

курсовая работа , добавлен 16.10.2011


Анализ структуры и функционального разделения персонала, оперограмма процесса найма и отбора. Мероприятия по адаптации и обучению персонала. Преимущества управления развитием карьеры сотрудников со стороны компании. Процесс аттестации персонала.

отчет по практике , добавлен 15.11.2013


Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.

курсовая работа , добавлен 04.04.2006


Анализ численности персонала, его динамики, использования рабочего времени в Министерстве культуры Республики Коми. Система найма и отбора персонала. Организация адаптации новых работников. Планирование деловой карьеры и формирование кадрового резерва.

отчет по практике , добавлен 19.11.2015


Сущность и значение найма персонала в деятельности современной организации. Анализ отбора и найма сотрудников на примере ОАО "Курск-Лада". Определение потребности фирмы в трудовых ресурсах. Технология управления персоналом и источники набора кадров.

курсовая работа , добавлен 01.04.2012


Анализ численности кадрового состава организации. Факторы среды, влияющие на управление персоналом. Стратегия и цели процедуры найма. Основные правила аудиторской проверки. Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО "Вектор-Бизнеса".

курсовая работа , добавлен 17.05.2016


Сущность нормирования труда как функции рациональной организации труда. Оптимизация разделения труда и численности персонала. Планирование профессионального состава. Нормативы численности специалистов и служащих. Разделение и кооперация труда.

Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.

Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.

Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять. Допустим, статья затрат «сырье и материалы» составляет 50% в общей структуре затрат, но если мы не можем найти поставщиков с более низкими ценами, то сократить сколько-нибудь существенно эту статью при заданном объеме выпуска продукции и без изменения технологии производства - крайне затруднительно.

Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:

расходы на социальный пакет и льготы для работников;

расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;

расходы на подбор кандидатов и наем на работу;

расходы на обеспечение техники безопасности;

Ртоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и т.д.;

прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100-процентную занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала - это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.

Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.

Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?

Методы и подходы к оптимизации численности персонала

К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.

Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.

После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: «КОГО?» и «КАК?» необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо с инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающим указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.

Ответить на вопрос «КОГО?» будет проще, если принять концепцию так называемого «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:

участвующие в основных бизнес-процессах компании;

приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);

обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;

специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;

демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.

Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый «периферийный» персонал.

Рассмотрим простой пример. Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае «кадровым ядром» бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - «кадровой периферией», поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.

Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.

Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

«естественное» выбытие;

«мягкое» сокращение;

управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала

«Естественное» выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста - тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника - пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.

Самый «жесткий» из методов «естественного» выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно «наказывать рублем» сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).

«Мягкое» сокращение

К методам «мягкого» сокращения мы относим:

использование досрочных льготных пенсионных программ;

перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;

стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке при дальнейшем трудоустройстве.

Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.

Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чт·бы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) - особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов - сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.

Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.

Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.

Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.

Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.

В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.

Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.

Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с «жестким» сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.

Реализация программы оптимизации численности персонала

Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании - Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании). На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.

Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено «кадровое ядро» и «кадровая периферия». На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.

Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.

Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.

Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Человеческий ресурс нуждается в периодической оптимизации. В периоды падения прибыли руководству приходится принимать решение о снижении расходов на персонал и проводить оптимизацию кадров. Как проводить оптимизацию, читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Оптимизация кадров - процесс, при котором выполняется оценка эффективности работы и принимается решение по дальнейшим мерам в отношении кадрового состава предприятия. Оптимизация кадрового состава проводится для повышения производительности труда или снижения расходов на персонал.

Скачайте документы по теме:

Формы кадровой оптимизации:

• сокращение численности сотрудников;
• повышение доли квалифицированных специалистов среди персонала;
• сокращение денежных расходов на рабочих;
• проведение мероприятий по обучению кадров для улучшения их работы;
• оптимизация рабочего времени персонала.

Выбор конкретной формы зависит от предприятия и сложившихся условий, от влияния внешних и внутренних факторов.

Как проводить оптимизацию кадрового состава

Оптимизация персонала на предприятии направлена на минимизацию расходов и увеличение прибыли предприятия. Чтобы выполнить оптимизацию численности работников, нужно уточнить критерии, по которым все это будет проводиться.

Методы проведения оптимизации кадров могут быть различными. Традиционно используются следующие мероприятия:

• увольнение части работников с целью сокращения мест;
• расформирование отдельных подразделений;
• аутстаффинг, аутсорсинг и лизинг сотрудников.

Для увольнения части работников менеджерам необходимо разработать соответствующую программу. При разработке и реализации этой программы необходимо:

Обеспечить соблюдение трудового законодательства. Иначе предприятию грозят судебные иски. Оно может понести финансовые издержки, а репутации будет нанесен значительный ущерб.

Разработать понятные и максимально объективные критерии отбора персонала для оптимизации. Критериями к сокращению в дополнение к факту ликвидации рабочего места может являться небольшой стаж работы на предприятии, наличие дисциплинарных взысканий .

Преимущество должны получить те мероприятия, при которых сотрудники покидают предприятие добровольно. Например, досрочная отправка на пенсию с оплатой полной пенсии.

Важно провести коммуникационную кампанию для предоставления работникам наиболее полной информации о причинах увольнений, используемых критериях отбора для оптимизации кадров на предприятии, компенсации увольняемым, возможных перспективах их возвращения в компанию.

Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде выплаты материальной компенсации и помощи в трудоустройстве. Конкретные размеры компенсации определяются требованиями законодательства, финансовыми возможностями организации, ее традициями.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• KPI – ключевые показатели эффективности работы сотрудников
• Основные показатели экономической эффективности: методика определения и исчисления
• Как разрабатывать и внедрять ключевые показатели эффективности

Оптимизация работы персонала

Существует универсальный алгоритм, который можно использовать при оптимизации работы персонала любого подразделения.

Составление общего списка выполняемых функций внутри каждого отдела . Для простоты его следует разбить в соответствии с отдельными должностями. Получится детальный перечень функций, выполняемых сотрудниками отделов.

Проведение оценки успешности выполнения функций. Обычно сбои обнаруживаются у одного человека, но чаще невыполненные функции будут равномерно распределены среди работников всего подразделения.

Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников. Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.

Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы , можно считать рабочую атмосферу в отделе. Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.

К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:

• недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
• неточное определение должностных обязанностей;
• дублирование функций работников;
• наличие у сотрудников двойного подчинения.

Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.

Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе. Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.

Для оптимизации кадров на предприятии по итогам оценки предложите сотрудникам вносить свои предложения по улучшению работы отдела. Результаты не всегда будут масштабны, но прислушаться к мнению персонала необходимо.

Ищите возможности для объединения однотипных функций. Это даст возможность сэкономить время специалистов и повысить общую производительность труда отдела - тем самым достигается оптимизация расходов на персонал.

Примеры таких решений:

• автоответчик;
• оператор ПК, занимающийся вводом первичных документов и избавляющий от этой рутины более квалифицированных специалистов;
• телемаркетологи в отделах продаж и др.

По возможности максимально автоматизируйте бизнес-процессы . Внедрение автоматизации может повысить производительность труда до 100%, за счет сокращения времени на коммуникации, избавления сотрудников от рутинной работы и поиска требуемых документов.

Ищите возможности для обучения кадров. Оптимизация затрат на персонал в результате обучения является не только социально предпочтительным методом, но и нацеленным на перспективу. Однако вложение средств в обучение оправдано лишь при условии, что сотрудник проработает в компании достаточный срок.

Главное - отслеживать результативность обучения. Как повышается эффективность работы персонала при пройденном обучении?

Как провести оптимизацию рабочего времени персонала

Потери времени напрямую связаны с потерей денег. Если сделан вывод, что рабочее время используется неэффективно, необходимо предпринять решительные действия в зависимости от обнаруженной проблемы.

Оптимизация рабочего времени персонала необходима при недостатках в организации рабочего процесса. Когда каждый работник выполняет задачу, которую он считает важной на данный момент. Хотя в это же время другой сотрудник может ждать от первого готовый документ и полдня провести без работы в таком ожидании.

Часто потере времени способствуют и непродуктивные указания руководителей, когда задачи ставятся одна за другой. Сотрудник вынужден переключаться на выполнение новых, не завершив предыдущие. Поэтому руководителю необходимо начать с организации своей работы. И только после этого приступить к организации рабочих процессов подчиненных , расстановке приоритетов для задач.

К недостаткам в организации работы можно отнести и элементарную необеспеченность ресурсами. Классический пример, когда в принтере неожиданно заканчивается бумага.

Отсутствие учета рабочего времени, временных рамок, нормативов - еще одна существенная причина, требующая оптимизацию рабочего времени персонала. Учет рабочего времени дисциплинирует уже своим наличием, чтобы сотрудники не стремились решать свои дела в рабочее время.

Для любых задач необходимо устанавливать временные рамки и сроки выполнения . Если сотрудник не уложится в установленное время по объективным причинам, в следующий раз всегда можно при необходимости увеличить срок выполнения.

Для простых и часто повторяющихся задач можно устанавливать нормативы времени. При реализации больших проектов обязательно составлять план-график работы . Если у сотрудников не получается его придерживаться, то руководителю проекта следует решить эту проблему и найти варианты оптимизации работы персонала.

Важно соблюдать чередование времени работы и отдыха. У особо ретивых руководителей сотрудники могут работать в активном режиме в течение целого дня. В итоге производительность падает, время выполнения задач затягивается по причине банальной усталости.

В этом случае не может идти речь об оптимизации кадров. Руководителю нужно присматриваться к сотрудникам, их личному ритму. Желательно индивидуально устанавливать соответствующий график работы . Например для «сов», активность которых начинается после обеда.

По-возможности нужно продумать паузы в рабочем процессе. После каждого часа работы оставляйте 5–10 минут отдыха - это не позволит снизиться производительности труда. По завершении серьезных, напряженных проектов устройте сотрудникам день отдыха. От психологически и умственно истощенных работников нет смысла ждать продуктивной деятельности.

Вынужденные простои также требуют внимания руководства и решений по оптимизации рабочего времени персонала. В некоторых случаях для устранения или сокращения периодов вынужденных простоев можно применять гибкие графики. Оптимальное использование рабочего времени напрямую зависит от позиции и умений руководителя .

Вывод

Перед оптимизацией кадров руководство предприятия должно использовать все варианты улучшения качества работы персонала при имеющейся численности. А сокращение штата следует проводить как крайнюю меру, если другие решения неэффективны.

Слово, которое не любят, процесс, который стараются избежать. Оптимизация, а именно - численности персонала. Как увеличить рентабельность, не поставив под угрозу бизнес в целом и внутреннюю ситуацию в компании в частности?

Ключевой задачей любого бизнеса является получение прибыли для его собственника в течение достаточно продолжительного периода времени. Получить прибыль и увеличить рентабельность бизнеса можно двумя способами: увеличить доходную часть и сократить расходную.

Увы, в сегодняшних реалиях не всегда удается эффективно справиться с первой задачей. В связи с этим собственник формулирует приоритет: снижаем косты (от англ. costs "издержки" - прим. редакции).

Одной из главных статей расходов является статья "Расходы на персонал". На первый взгляд, оптимизация кажется здесь вполне разумным решением, но чтобы идея не была обречена на провал, она должна отвечать нескольким важным принципам.

- Ксения, почему оптимизация численности персонала - непростой инструмент, который предпочитают оставлять на крайний случай?

Во-первых, это очень дорогой инструмент, либо обманчиво дешевый, требующий колоссальных физических и моральных усилий HRD . Далеко не все к этому готовы или имеют достаточный уровень экспертизы в этом вопросе. Неверный подход к оптимизации численности чреват серьезными рисками. Такими, как увольнение сотрудника, который владел уникальной экспертизой в каком-либо бизнес-процессе, отказ от функции или отдела, которые имели серьезное влияние на доход компании, открытие нового направления или расширения бизнеса, что приведет к необходимости повторно принимать только что уволенного сотрудника.

- Каких принципов необходимо придерживаться, чтоб оптимизация численности персонала не снизила эффективность?

1. Цель. Прежде чем приступать к процессу оптимизации, мы должны иметь четкую цель, в идеале оцифрованную, прозрачную и измеримую. Только в этом случае мы сможем понять, достигли ли мы желаемого результата. Во всех остальных любой результат окажется недостаточным, т.к. очень быстро мы привыкаем к высоким результатам и забываем, с чего начинали.

2. Аналитика. Принципиальным в данном вопросе является степень подготовки к этой непростой процедуре. Мы должны досконально изучить каждое подразделение в целом и каждого сотрудника в частности. Должны быть проведены скрупулезные замеры трудозатрат, глубокий анализ бизнес-процессов, функционала, задач как краткосрочных, так и долгосрочных. По каждому сотруднику должна быть сформирована предельно понятная и объективная система данных. Только в этом случае мы не рискуем убрать нужного человека, незаменимую функцию, а иногда и отдел полностью.

3. Прозрачность. Необходимо разработать стратегию развития на ближайший период - полугодие, год, 3 года. Эта стратегия должна отвечать интересам бизнеса, а также подробно объяснять каждому сотруднику его роль в новом плане. Должно быть проведено общее собрание, на котором будет презентована данная стратегия. Здесь важно донести до каждого сотрудника его вклад, ценность и значимость для компании. Данное мероприятие позволит избежать некорректного толкования изменений, паники среди персонала, потери ключевых сотрудников. Данный принцип имеет свою особенность. Ему нужно следовать, если компания готова соблюсти все процедуры, а так же имеет достаточный бюджет для оптимизации по развернутой схеме. В противном случае необходимо индивидуально беседовать с каждым сотрудником, отвечая на все его вопросы и транслируя позицию компании. Здесь уже в каждом конкретном случае ситуация будет решаться по-разному. Но принцип прозрачности никто не отменял. Какими бы ни были ваши планы, не скрывайте их от сотрудников.

4. Эффективность. Данный принцип достигается благодаря выбору инструментов для оптимизации персонала. А он, в свою очередь, напрямую зависит от целей и задач. Выбирая инструмент, вы должны четко понимать, сколько времени у вас есть, какой бюджет, на какие риски вы готовы идти. Также данный принцип поможет соблюсти понимание стратегических планов компании. Если вы понимаете, что через полгода планируется открытие нового направления, либо рост торговой сети, выход на новые рынки и т.д., то не стоит оптимизировать персонал, который вам через полгода придется набирать. Это двойные и даже тройные расходы: увольнение, подбор, адаптация.

5. Справедливость. Ситуация со "священными коровами", которых нельзя трогать, должна быть полностью исключена. В случае оптимизации персонала под новые задачи и стратегию этой процедуре должны быть подвергнуты все. Если проведенный анализ показал, что данный сотрудник или отдел не находит места в новом штатном расписании, значит, он подлежит оптимизации на общих условиях.

6. Альтернатива. Любому увольнению всегда можно найти альтернативу. Есть много вариантов, например, переквалификация действующих сотрудников, перераспределение функционала, введение системы KPI, изменение системы оплаты труда. Важно помнить, что увольнение - это крайняя мера, начните с альтернатив.

Читайте также: Не экономьте на мелочах

- Не всегда при оптимизации у оставшихся сотрудников увеличивается зарплата, хотя без коллег им приходится сложнее. Не спровоцирует ли это увольнения уже при малочисленном составе?

Если проведена грамотная работа, то нет. Есть много способов объяснить сотруднику, почему его доход не изменится, а объем работы увеличится. К тому же очень эффективной в данной ситуации является внедрение системы материальной мотивации.

- Можно ведь оптимизироваться без увольнений?

Еще раз хочу акцентировать внимание на цели данного мероприятия, а также причин, по которым оно стало необходимым. Если в компании ничего не изменилось, т.е. она не стала меньше, не закрыла часть бизнесов, не изменила траекторию развития, то оптимизироваться без увольнений, по крайней мере, без массовых, можно и нужно. Каждый HRD знает, что расходы на персонал - это не только зарплата. Серьезные суммы можно сэкономить, если изменить и переработать систему подбора персонала, обучения, оценки и других направлений. В рамках оптимизации расходов, например, на подбор можно использовать колоссальное количество мероприятий. Одним из них является программа стажировок. Вы можете привлекать студентов на безвозмездных условиях для работы ресечером, либо проведения телефонных интервью. Таким образом, вы имеете серьезный поток кандидатов без вложений. Также можно большую ставку сделать на изменение системы оплаты труда. Если мы понимаем, что это временная мера, то можно перевести сотрудников на неполный рабочий день/неделю, если есть возможность, то на удаленную работу.

Есть компании, которые практикуют снижение заработной платы на некий процент на определенное время. Сотрудниками подписывается уведомление, затем дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором говорится, что в течение одного, двух, трех (зависит от ситуации) месяцев его оклад составит на …% меньше. Это очень серьезная сумма, мы даем возможность компании, сократив расходы, получить необходимую прибыль, при этом не теряем персонал и не снижаем эффективности работы компании в целом. Также переработав систему мотивации , компания может получить серьезный рывок в прибыли, что нивелирует необходимость глобальной оптимизации. Например, вы можете перевести персонал, отвечающий за продажи, на чистый процент. Это серьезный шаг и большой риск, к нему нужно быть готовым. Но он того стоит. Ведь в вопросе ФОТ (фонд оплаты труда - прим. редакции) главное - не абсолютная, а относительная величина, т.е. какую долю в обороте составляет ФОТ. В случае с топ-менеджерами можно применить систему опционов. Важно, чтобы каждый сотрудник был максимально вовлечен и заинтересован в успехе компании.

Эффективным инструментом я считаю программы в стиле Кайдзен . В нашей компании такая программа называется "Эврика". Каждый сотрудник, предлагая идею по оптимизации или дополнительному доходу, получает определенный процент от годовой экономии. Это очень мотивирует людей искать новые возможности.

---