Вводная. Общее описание типовых процессов в компаниях

Любая компания состоит из множества бизнес-процессов: начиная от стратегического и финансового управления до детального планирования производственных процессов и управления качеством производимых товаров/услуг.

В каждой компании своя степень формализации процессов.

В некоторых компаниях процессы не формализованы и работают «по наитию», а в некоторых формализованы и разработаны жесткие регламенты с выделением этапов работы, должностных обязанностей и зон ответственности.

Все зависит от размера компании, объема работы и необходимой степени контроля.

Для достижения успеха компании, быстрой адаптации к изменяющемуся рынку, обеспечению качества работы и скорости предоставления услуг необходимо контролировать деятельность компании, как в оперативной, так и в долгосрочной перспективе.

Любому руководителю компании и уж тем более собственнику бизнеса необходимо понимать результативность деятельности компании и ее сотрудников. При этом нельзя забывать, что помимо повседневных «текущих» задач, также необходимо выполнять задачи направленные на достижение стратегических целей компании.

Стратегические цели компании могут быть описаны как в укрупненном виде, так и проработаны детально. В любом случае, любые цели должны быть измеримы и реализуемы.

Для реализации и отслеживания финансовых и не финансовых показателей достижения стратегических целей обычно используют систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC), которая в свою очередь использует набор показателей KPI для измерения результатов деятельности и степени достижения поставленных целей.

KPI. Общее описание

Согласно стандарту системы менеджмента качества (ISO 9000:2008. Quality management systems. Fundamentals and vocabulary):

KPI (Key performance indicators) – это ключевые показатели эффективности и результативности, при этом эффективность определяется как соотношение затраченных ресурсов и достигнутых результатов, а результативность как степень достижения запланированных результатов.

Система KPI применима в любой сфере деятельности и ориентирована на руководство компании для отслеживания эффективности и результативности деятельности.

Внедрение системы KPI в компании позволит:

Управлять результативностью компании в целом и контролировать достижение стратегических целей компании

Осуществлять оценку работы компании, подразделений, конкретных сотрудников в оперативной и долгосрочной перспективе

Выявить закономерности развития как бизнеса в целом, так и отдельных бизнес- процессов

Обеспечить мотивацию сотрудников на достижение стратегических целей компании

Повысить лояльность сотрудников и обеспечить эффективную систему оплаты труда

Повысить лояльность клиентов и удовлетворенность качеством предоставляемых товаров/услуг

Снизить стоимость бизнес процессов и себестоимость продуктов

Классификация показателей KPI Ключевые показатели принято разделять на запаздывающие и опережающие.

Запаздывающие показатели = результирующие. Используются для мониторинга результатов деятельности и достижения поставленных целей по окончании отчетного периода. Именно они задают стратегическое направление деятельности, то, чего компания хочет добиться по окончании отчетного периода.

Опережающие показатели = оперативные. Опережающие используются для мониторинга оперативной деятельности сотрудников для дальнейшего достижения Запаздывающих показателей, т.е. показателей по достижению поставленных целей по окончании отчетного периода.

Требования к показателям KPI

Показатели могут разрабатываться в привязке к целям организации, к целям подразделений, к бизнес-процессам, к функциям и зонам ответственности сотрудников в соответствии с их должностными инструкциями.

Для компаний работающих по различным бизнес- направлениям, по каждому бизнес- направлению разрабатывается своя группа KPI показателей. Например, таким образом можно отслеживать деятельность филиалов и соответствие их целям компании в целом.

При разработке любого показателя необходимо фиксировать ответственное лицо, отвечающее за реализацию данного показателя. Если показатель в целом по компании, ответственным лицом может быть назначен генеральный директор, который в свою очередь распишет более детальные цели и задачи для своих подчиненных сотрудников. Аналогично по целям подразделений.

Основные требования к показателям:

Показатели должны стимулировать работу сотрудника

Показатели должны быть четко определены и измеримы

Показатели должны быть реальны и достижимы

Показатели должны быть распределены в соответствии с зонами ответственности сотрудников

При разработке KPI рекомендуется использовать не более 10 ключевых показателей, что позволит исключить перегрузки руководства по планированию и отслеживанию показателей. Для мотивации сотрудников принято использовать 3-5 показателей KPI.

Процесс разработки и внедрения системы KPI

Разработка системы показателей KPI осуществляется комплексно для всей компании в целом и состоит из этапов:

Инициация проекта

Разработка методологии

Разработка системы KPI

Инициация проекта

Любой проект начинается с инициации: предварительного обследования, оценки целесообразности, согласования и утверждения проекта, формирования ответственных лиц и комплектования проектной команды.

Разработка методологии

Для разработки KPI необходимо разработать методологию, обеспечивающую соответствие KPI целям компании и организационной структуре.

При разработке методологии осуществляется:

Формализация и оптимизация организационной структуры

Определение перечня должностей, для которых будет использоваться система KPI

Определение ключевых показателей KPI, порядка их расчета и весов с учетом стратегических целей компании и утвержденной мотивационной модели

Определение форм отчетности

Формирования регламента планирования, исполнения и контроля KPI

Разработка, согласование и утверждение мотивационной модели для выбранных должностей с учетом KPI

Результатом этого этапа будет проработанная методология с разработанными показателями KPI и регламентирующими документами.

Разработка системы KPI

Для мониторинга и контроля деятельности компании необходимо создание единой информационной системы.

Основные этапы разработки, настройки и внедрения системы KPI:

Написание технического задания

Разработка и настройка системы

Тестирование системы

Обучение пользователей

Ввод системы KPI в эксплуатацию

Результатом этапа будет формирование единой системы KPI, обеспечивающей единое хранилище управленческих показателей, сбор и анализ KPI по компании.

Примеры показателей для оценки результатов работы

В зависимости от целей компании, при разработке KPI показателей используют различные подходы, но можно выделить общий принцип разработки показателей: вначале определяем бизнес цель, а потом уже формируем показатели.

В качестве примера рассмотрим цель компании: С 01.01.2014 по 31.12.2014 ежемесячно увеличить объем продаж на 10%. Таким образом, сразу формируются показатели для Сотрудника отдела продаж:

Показатель	Расчет	Комментарий
Плановый объем продаж на текущий месяц	Фактический объем продаж прошлого месяца + 0,1 (10%) * Фактический объем продаж прошлого месяца	Используется также для того, чтобы сотрудник видел фактическое целевое значение выполнении плана продаж на период
Фактический объем продаж по результатам отчетного месяца	Вычисляется либо вручную, либо автоматически
Коэффициент % увеличения объема продаж (ежемесячно)	(Фактический объем продаж по результатам отчетного месяца * 100% / Плановый объем продаж на текущий месяц) – 100 %	Получаем фактический коэффициент % увеличения/уменьшения объема продаж
Ежемесячная оценка выполнения плана продаж	Если > либо = 10%	Цель выполняется в соответствии с нормативом, сотруднику начисляется премия
Ежемесячная оценка выполнения плана продаж	Если Коэффициент % увеличения объема продаж < 10%	Цель не выполняется. Необходимо выяснять и устранять причины не выполнения плана.

Примеры возможных показателей:

Ответственное лицо	Показатель	Цель
Топ-менеджеры, руководители	EBIT (earnings before interest and tax), Прибыль до уплаты налогов и процентов	Увеличение прибыли компании, оценка рентабельности бизнеса, система мотивации руководства
Топ-менеджеры, руководители	Gross profit, уровень прибыльности, отношение валовой прибыли к общему объему продаж
Менеджеры	Количество новых клиентов за период	Выполнение плана продаж, мотивация, расчет премий
	Средний объем продаж
	Средняя сумма чеков
	Отсутствие отказов по заказам	Повышение лояльности клиентов, повышение качества обслуживания, повышение объема продаж, мотивация, расчет премий
Сотрудник отдела кадров (HR подразделение)	Коэффициент оттока кадров, отношение числа уволенных сотрудников к общему среднесписочному числу сотрудников за период	Уменьшение оттока кадров, мотивация, расчет премий
Сотрудники компании	Эффективность сотрудника по перечню оперативных и долгосрочных задач	Повышение эффективности работы каждого сотрудника компании

Для дальнейшей оценки показателей используется отношение план/факт.

Какие системы обычно поддерживают контроль показателей

Для управления эффективностью компании осуществляют оптимизацию и автоматизацию бизнес процессов, внедряют CRM, SCM, EAM, PLM и ERP решения, которые также позволяют рассчитывать бизнес показатели KPI.

Для построения единой системы KPI организуют общее интеграционное взаимодействие между всеми информационными системами компании, либо внедряют специализированное программное обеспечение.

При этом нужно отметить, что информационных систем в компании обычно много, а осуществление и настройка между ними сквозных интеграционных информационных потоков – одна из важных, но и самых дорогостоящих задач.

Наиболее экономичным вариантом является внедрение дополнительного специализированного программного обеспечения с минимальной настройкой необходимого интеграционного взаимодействия.

В качестве примера рассмотрим специализированное программное обеспечение «ELMA KPI», что дает и зачем нужно.

Система предназначена для улучшения эффективности компании за счет внедрения и мониторинга реализации поставленных целей и задач.

Система поддерживает классический подход к разработке системы KPI по Нортону и Каплану:

Для каждого показателя определяется ответственный, шкала, значение по умолчанию, методы сбора и анализа значений, необходимость согласования, утверждения и контроля результатов работы, учет трудозатрат.

Преимущества использования :

Использование единой системы управления

Комплексное формирование целей и задач для всей компании с привязкой к показателям эффективности их реализации

Организация обратной связи по каждой задачи и каждому показателю

Наглядное представление статуса выполнения стратегических целей и задач с возможность детализации до уровня конкретного сотрудника

Использование готовых управленческих показателей, отчетов и диаграмм

Функциональные возможности :

Общая концепция по работе в системе ELMA KPI выглядит следующим образом:

Рассмотрим возможности системы :

Управление стратегическими целями компании

Управление мероприятиями

Формирование SMART задач

Управление показателями KPI

Управление матрицами эффективности

Управление оперативными задачами

Управление коммуникациями между сотрудниками – Коммуникатор

Управления работой с Клиентами

Календарь событий

Оценка

Мониторинг и отчетность

Потенциальные источники данных для расчета показателей KPI: базы данных, OLAP, CRM и BPM системы, различные конфигурации 1С: Предприятия, специализированные запросы с дополнительной бизнес логикой, email, результаты запускаемых и выполняемых задач, ввод вручную.

Управление стратегическими целями компании

Система позволяет управлять стратегическими целями в различных представлениях: табличном и графическом, что удобно для использования в различных управленческих отчетах.

Система позволяет осуществлять построение и мониторинг стратегических карт достижения целей. Цветовая индикация отображает статус выполнения цели:

Управление мероприятиями

Система позволяет отслеживать сроки, стоимость и статус планируемых мероприятий для достижения поставленных целей. По каждому мероприятия можно назначить SMART задачу.

Формирование SMART задач

Система позволяет формировать SMART задачи с привязкой к стратегическим целям и мероприятиям. Система поддерживает Work Flow по работе с задачами, по каждой задаче можно назначить Исполнителя, Согласующего и Контролирующего.

Управление показателями KPI

Содержит ряд встроенных KPI показателей:

Также Система позволяет формировать показатели в разрезе организационной структуры (с учетом замещений и отсутствия сотрудника), настраивать логику формирования показателей с учетом стратегических целей и задач компании, отслеживать динамику изменений и зависимость с другими показателями.

По каждому показателю предоставляется возможность добавления комментариев и уточнений по показателю.

Предоставляется возможность комплексно просматривать эффективность сотрудников:

Управление матрицами эффективности

Система позволяет создавать и использовать шаблоны матрицы эффективности с возможностью назначения комплекса показателей и SMART задач на группу сотрудников.

Управление оперативными задачами

Система позволяет назначать задачи, как по бизнес-процессам, так и по конкретным документам, как на конкретного исполнителя, так и на группу исполнителей.

Поддерживается WorkFlow по работе с задачами (возможность согласования/утверждения, назначения, исполнения и контроля исполнения задач).

Система автоматически считает выполненные и просроченные задачи.

Управление коммуникациями между сотрудниками

В качестве Коммуникатора между сотрудниками в системе используется Лента сообщений.

Управления работой с Клиентами

Система поддерживает часть функций CRM. Позволяет планировать коммуникации с Клиентами, осуществлять учет потенциальных контактов и Клиентов.

Оценка

Система поддерживает возможности по оценке деятельности сотрудников по KPI показателям.

Мониторинг и отчетность

Система поддерживает различные встроенные средства мониторинга, контроля и отчетности.

Панели управления по функционалу немного напоминают OLAP системы с их возможностью просмотра сводных отчетов и дальнейшей детализации при навигации на конкретные элементы графика. based on 5 ratings

Вы узнаете:

Какие плюсы и минусы есть у системы KPI.
Каким сотрудникам не стоит внедрять KPI.
Какие KPI установить руководителю.
Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI.
Как пересмотреть систему KPI.

Что такое система KPI

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации).

Материалы для скачивания:

Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

Есть мнение, что KPI напрямую связаны с BSC (Balanced Scorecard – Сбалансированной системой показателей), но это не так. Создатели BSC не применяли термин KPI. Они использовали понятие «меры», «измерителя», или measure.

KPI и BSC косвенно связаны между собой. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели. Чтобы измерить, насколько эти цели достигнуты, специалисты пользуются показателями бизнес-процессов KPI.

Материалы для скачивания:

Итак, что такое KPI простыми словами? Это определенные индикаторы, благодаря которым становится намного проще понять, какие действия стоит выполнять для повышения эффективности. При этом эффективность представляет собой не только количество манипуляций, проведенных за определенный временной промежуток, но и пользу, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Вот некоторые примеры KPI. Возможные KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже…», «Число новых клиентов не меньше…», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно…», «Степень владения английским не ниже…».

Другой пример KPI. Вы являетесь собственником крупной точки по продаже бытовой техники. На вас работает 12 менеджеров. То, насколько эффективно работает каждый из них в течение месяца, оценивается на основании следующих показателей:

сколько людей, с которыми беседовал менеджер, купили технику (в процентах);
сумма среднего чека;
насколько выполнен план по продажам (к примеру, сумма минимальной планки ежемесячно составляет 350 тыс. рублей; на заработную плату менеджера будет влиять уровень перевыполнения плана в процентах).

К примеру, вам нужно продать миксеры определенной марки и производителя. В этом случае разумной станет установка плана для каждого менеджера с минимальным количеством миксеров равным 5. Если менеджер продает техники больше запланированного количества, то получает 3 % стоимости с каждого «лишнего» миксера. Для специалистов это отличная мотивация, KPI такого типа позволяет успешно реализовывать продукцию. Опыт показывает, что оптимальное количество критериев KPI для одного специалиста составляет от 5 до 8.

3 интересных факта о KPI

Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет. В странах СНГ и России ее применяют примерно 15 лет.

В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний.

Президент РФ Владимир Путин предложил создать систему Key Performance Indicators, чтобы оценивать, как работают чиновники.

Как избежать ошибок при внедрении KPI

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела 6 популярных ошибок в системе KPI и дала совет, как их избежать.

С чего начинается разработка KPI

Создавать KPI следует «сверху вниз», начиная с масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. Чтобы полноценно решать задачи, необходимо, чтобы к подготовке системы KPI был привлечен весь персонал. Речь идет о сотрудниках, работающих в планово-экономическом, финансовом, о специалистах по управлению организацией трудовой деятельности, коллективе отделов кадров, сбыта, технологического отдела.

Для начала организации необходимо выяснить, какой KPI в приоритете. Для этого на предприятии уточняют и проверяют цели стратегического и оперативного характера. Формулировка цели в идеале должна быть такой, чтобы в ней не было четкого обозначения финансовой составляющей как главного показателя. Лучше, если финансовый показатель будет вытекать из основной задачи. При таком подходе фирма сможет уверенно чувствовать себя и в кризисный период.

Требуется связь цели с рыночной средой, изменениями на рынке. К примеру, компания может поставить перед собой цель стать одной из ТОП-3 на рынке своей продукции или занять лидерские позиции на определенной территории. После того как сформулирована главная цель, выделяются подцели.

После постановки целей следует проанализировать, насколько эффективно сейчас работает фирма и как она решает актуальные задачи. В это же время необходимо определить, как будет рассчитываться заработная плата сотрудников.

При создании KPI на предприятии важно составить бюджет расходов на персонал. В данном случае он делится по видам выплат. Кроме того, требуется учесть индексацию зарплаты и карьерный рост специалистов.

На заключительной стадии разработки создают положения, готовят карты KPI, прописывают, по какой методике рассчитывать каждый ключевой показатель, и согласовывают систему с руководством всех самостоятельных единиц в компании.

Положение о KPI должно включать в себя информацию о целях и задачах, которые преследует система:

Улучшение результатов и повышение эффективности деятельности специалистов. Разработка и внедрение мотивации сотрудников.
Повышение доходности компании. Разработка целей и показателей результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы.
Создание информационной базы, которая позволит принимать верные решения по управлению. Обеспечение оперативного сбора информации и контроля над функционированием системы.

Ключевые показатели эффективности и их виды

Ключевые KPI бывают:

запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Примеры KPI

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.
Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.
Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Как рассчитать KPI

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;
число повторных заказов от действующих потребителей;
количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соцсетях торговой организации.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

количеству новых клиентов отводится 0,5;
числу повторных заказов – 0,25;
отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана:

Этап 4. Расчет KPI. Пример представлен в данной таблице:

Формула расчета KPI: Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы.

В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель 113,7 % свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности.

Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д. Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию.

Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам:

Внедрение KPI в компании

За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда. В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала.

Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить. Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

Какие KPI установить для руководителя

KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия. Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли. Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи.

Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах.

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

Филимонова А.В. Консультант отдела управленческих технологий департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС "
Лекомцев П.А. Старший консультант отдела управленческих технологий департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО "АКГ "РБС "
Журнал "Менеджмент сегодня", № 2 за 2005

Анна Филимонова — консультант отдела управленческих технологий Департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО «Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» (ЗАО «АКГ «РБС»). Окончила экономический факультет Волгоградского государственного университета по специальности «Финансы и кредит». Аспирант кафедры экономики и финансов ГУ-ВШЭ. В течение нескольких лет работала в ОАО «Тагмет», а также занимала должность экономиста финансового отдела исполнительного департамента Ассоциации предприятий текстильной и легкой промышленности «Восток-Сервис». Преподавала в Профессиональном коммерческом лицее. (Москва).

Павел Лекомцев — старший консультант отдела управленческих технологий ЗАО «АКГ «Развитие бизнес-систем». Окончил Ижевский государственный технический университет по специальности «Экономика и управление« (квалификация «Экономист-менеджер»), а также аспирантуру Удмуртского государственного университета по специальности «Экономика и управление». В 1999-2000 гг. работал экономистом планово-экономического отдела ОАО «Чепецкий механический завод»; в 2000-2001 гг. — бизнес-аналитиком АОЗТ «Ижевский завод минерально-фруктовых вод». В 2001-2003 гг. занимал должность финансового аналитика ЗАО «Серебряные ключи». (Москва).

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

Определение KPI

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Образно говоря, KPI являются расставленными фигурами в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

соответствуют стратегии компании;
адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Методология управления по Сбалансированной системе показателей (ССП)

Одних только показателей финансового результата (эффективности), сбалансированности денежных потоков и оптимизации структуры активов и капитала недостаточно для текущего управления, т. к. эти показатели являются результатом операционной эффективности, складывающейся в результате выполнения текущих планов и бюджетов.

Как правило, в практике компаний большинство финансовых показателей эффективности являются производными от утвержденных финансовых бюджетов, т. е. определяющими структуру формирования и распределения ресурсов, а не процессов. Для целей же управления важно выделить такие KPI, на которые руководитель может воздействовать непосредственно. Известно, что показателем можно управлять только тогда, когда существует прозрачная цепочка делегирования ответственности по его планированию и выполнению, закрепленная за определенным подразделением. Так, например, рентабельность активов как важнейший показатель, производный от показателей БДР (бюджета доходов и расходов) и прогнозного баланса, контролируется обычно финансовым директором компании. Очевидно, для получения заданного значения этого показателя требуется проконтролировать выполнение цепочки показателей эффективности, от которых это значение зависит, а именно: рентабельности выручки, оборачиваемости активов, которые, в свою очередь, зависят от производительности ресурсов, успешности осуществления инвестиций в развитие компании, стабильной доли рынка.

В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные (лаговые) KPI носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий. К ним относится большинство финансовых показателей. Менеджеры лишь опосредованно влияют на значения отсроченных показателей, поскольку контроль значений осуществляется раз в квартал. Соответственно, отсроченные KPI являются результатом работы системны в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

Следует отметить, что понятия отсроченных и опережающих KPI могут быть использованы в терминах как текущего, так и стратегического планирования. На этапе текущего планирования опережающие показатели эффективности находятся в рамках операционного цикла. Продолжительность операционных циклов обычно составляет от недели до месяца, а значит необходимо предъявлять особые требования к периодичности расчета опережающих KPI, поскольку данные показатели позволяют измерять именно эффективность процесса и соответствуют текущим задачам подразделений.

Методология Сбалансированной системы показателей, одного из наиболее влиятельных концептуальных течений стратегического управления по KPI, предполагает разделение соответствующих целям ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам), таким как Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие. В проекцию Финансы входят показатели стоимости компании, ее доходности, ликвидности и платежеспособности. Проекцию Клиенты обычно составляют показатели удовлетворенности клиентов, своевременности выполнения заказа, качества продукции в восприятии потребителя. Проекцию Процессы формируют показатели, связанные с оценкой эффективности комплекса существующих технологических и административных бизнес-процессов. Проекцию Развитие составляют показатели, отражающие осуществление инноваций и инвестиций в развитие, повышение квалификации персонала и удовлетворенности работников трудом. Наполнение выделенных проекций (перспектив) напрямую определяется:

сферой деятельности компании;
направлениями развития бизнеса компании;
структурой компании (наличием финансово-зависимых организаций в структуре);
особенностями взаимоотношений компании с макро- и операционным окружением (типы взаимоотношений должны быть выделены в проекции);
интересами руководства и ожиданиями от внедрения управления в компании.

Проекции классической схемы носят универсальный характер, т. е. применимы для большинства организаций. Для учета же специфики той или иной отрасли, в которой функционирует компания, не следует останавливаться на предложенной классической схеме из четырех перспектив показателей, необходимо дополнить ее перспективами, которые значимы для руководства компании, например, Экология или Связи с общественностью. На практике выделяют четыре-восемь проекций, затем производится выбор, формирование и обоснование количества ключевых показателей эффективности по направлениям деятельности (перспективам) и их соотнесение со структурой стратегических целей компании.

В процессе построения карты показателей отдельных подразделений и центров ответственности происходит определение явных (вычисляемых) и неявных причинно-следственных связей между ключевыми показателями эффективности. Явные (вычисляемые) связи отражают порядок расчета показателей более высокого уровня на основании показателей нижних уровней, причинно-следственные связи отражают взаимное влияние показателей из различных групп. На этапе разработки концепции управления по KPI необходимо ограничивать количество основных показателей карты уровня управления (например, их количество должно соответствовать 15-20 для одного уровня управления) с целью обеспечения сбалансированности и непротиворечивости показателей. Данный тезис основывается на допущении необходимого и достаточного количества управляемых показателей и на их разумной оптимизации по балансу «необходимый минимум — наибольшая репрезентативность (отображаемость) достигаемых целей». Практика большинства компаний безотносительно к отраслевым особенностям показывает, что в среднем четыре-пять показателей на каждую проекцию обеспечивают нижний порог управляемости.

Концепция управления по KPI

При рассмотрении вопроса о включении в типовую карту уровня управления (директора уровня управления завода или холдинга в целом) обычно формируется корпоративная концепция, при этом показатели проверяются на соответствие каждому из следующих критериев, приведенных в порядке убывания приоритетности:

показатель отражает ключевой аспект хозяйственной деятельности (ключевого бизнес-процесса) компании;
показатель играет существенную роль в принятии управленческих решений;
показатель является «управляемым», т. е. ответственные лица могут в значительной степени влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей;
показатель имеет потенциальную устойчивую причинно-следственную связь с другими показателями;
показатель прост в расчете и сборе первичной отчетной информации;
показатель имеет экономический (статистический) смысл при консолидации (агрегировании) на вышестоящих уровнях ответственности.

В рамках процедуры принятия решения о включении конкретного показателя в карту ответственного лица следует максимально ориентироваться на использование понятных, общепринятых (в отрасли, в компании) показателей.

Разделение опережающих и отсроченных KPI по перспективам осуществляется следующим образом: перспективы в отношении персонала, развития компании, внутренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами включают преимущественно опережающие KPI, в то время как в составе перспективы, характеризующей финансовую составляющую, находятся отсроченные KPI.

Рассмотрим пример использования опережающих и отсроченных KPI в Системе управляющих показателей и группировку указанных индикаторов по ключевым перспективам в составе карты показателей, которая могла бы использоваться на металлургическом предприятии (черная металлургия). Из карты видно, что в качестве ключевых проекций выбраны: Развитие, Персонал, Процессы, Экология, Связи с общественностью, Клиенты и Финансы (см. рисунок). Стрелками на карте, в соответствии с гипотезами о причинно-следственных связях, обозначены взаимосвязи между KPI. На основании этих показателей проводится оценка деятельности подразделений и менеджеров по достижению стратегических целей. На данной карте отсроченные KPI представлены только в проекции Финансы.

Следует отметить, что в рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эффективности деятельности компании, поскольку с помощью одних только финансовых показателей невозможно транслировать стратегию организации и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам. Тем не менее финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. При построении же карт показателей уровня управления основной упор методология должна делать на опережающие показатели, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать процессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долгосрочные управленческие воздействия. Финансовая эффективность, напротив, измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, приводит к краткосрочным управленческим воздействиям. Однако и среди показателей финансового характера существуют опережающие KPI — например, для казначейства компании таким KPI может являться индекс качества бюджетного управления (взвешенный процент отклонений по исполнению бюджетов движения денежных средств), который входит в краткосрочный повседневный мониторинг.

Как известно, в системе бюджетного управления внимание акцентируется прежде всего на финансовых показателях, целевые значения которых являются первоочередными по отношению к показателям операционных планов и бюджетов. Поэтому, в отличие от бюджетного управления, управление по KPI концентрируется на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность потребителей, эффективность внутренних административных и технологических процессов, потенциал обслуживающего персонала, — эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются не только те показатели, между которыми существуют явные функциональные связи, что характерно для межбюджетных связей в системе бюджетного управления, но и те показатели, связь между которыми трудно формально описать. Несмотря на сложность формализации этих связей, в рамках системы KPI их можно использовать в качестве стратегических гипотез (например, причинно-следственных тезисов, таких как: «Увеличение рыночной капитализации зависит от удовлетворенности потребителей»), что увеличивает число значимых показателей и мотивирует менеджеров на поиск инициатив, реализующих и поддерживающих эти связи.

Процесс установления устойчивых причинно-следственных связей между показателями, формирующими структуру системы, представляет собой балансирование показателей. В рамках процедуры балансирования формируются гипотезы относительно того, каким образом достижение целевых значений одних показателей влияет на достижение целевых значений других, и определяются относительно избыточные показатели. Обычно каждая гипотеза имеет формализованный характер, т. е. представляет собой некое устойчивое предположение, зачастую являющееся стратегическим тезисом (например: «Достижение заданной доли рынка способствует устойчивому росту курса акций»).

Наличие гипотез о стратегических связях может быть выявлено на основании:

очевидности логической взаимосвязи между показателями;
существования функциональной связи между показателями, которую можно представить математически;
наличия существенной корреляционной связи между показателями, определяемой коэффициентом корреляции, выявленной при анализе, что повышает вероятность существования причинно-следственной связи.

Этапом балансировки завершается процесс составления типовых карт показателей.

Когда динамика KPI репрезентативного базового периода будет получена, устойчивость связей между показателями будет выверяться в оперативном режиме в целях формирования более точных причинно-следственных гипотез.

На карте (см. рисунок) показатели развития и показатели, характеризующие персонал и сгруппированные в соответствующие проекции, влияют на технологические и административные процессы, входящие в проекцию Процессы, которая определяет качество взаимодействия с окружающей средой (проекция Экология) и обществом (проекция Связи с общественностью), с контрагентами (проекция Клиенты), а затем находит свое отражение в проекции Финансы в качестве финансовых результатов и показателей финансовой устойчивости. Цепочки причинно-следственных связей, формализованные в стратегической карте, не обязательно должны быть сквозными, т. е. затрагивать все ключевые проекции. Главное, чтобы движение от одного показателя к другому осуществлялось от нижестоящей проекции к вышестоящей.

Одна из основных задач управления состоит в так называемой процедуре «каскадирования», т. е. распределения ответственности за достижение показателей по нижестоящим уровням.

Следует также акцентировать внимание на том факте, что связи, формализованные в карте показателей, зачастую не являются функциональными (не выражаются точной математической формулой). Достижение целевого значения такого ключевого показателя эффективности, как Доля затрат на инновации (проекция Развитие), напрямую не гарантирует, а лишь создает «стратегический плацдарм» для достижения целевого значения показателей Чистота плавки и Загрузка оборудования (проекция Процессы). Это означает, что для достижения желаемого результата (целевого значения показателя) необходимо приложить существенные управленческие усилия, сконцентрировав ресурсы исполнителей на нужном направлении.

Классификация показателей для целей управления

При разработке методологии управления по KPI необходимо производить разделение индикаторов на:

KPI, которые имеют стратегический характер;
KPI, которые имеют нормативный характер.

Достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании. Для достижения целевых значений этих показателей необходимо реализовать комплекс стратегических инициатив (действий, ведущих к существенному «прорыву» по важному аспекту, например, по качеству, автоматизации, построению системы управления, выходу на новые рынки). Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5.

Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. Стратегическими являются такие показатели, как Выход годного, Капитализация, в то время как нормативный характер носят такие показатели, как Процент выбросов к ПДВ (Предельно допустимому выбросу) или Коэффициент текучести кадров.

Разделение на стратегические и нормативные KPI для целей управления представляется существенным, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI. Следует отметить, что данное разделение может быть продемонстрировано наглядно, и оно имеет более широкий смысл применительно к системе планирования и бюджетирования в компании. Так, для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании.

Под планами (бюджетами) в данном контексте подразумеваются планы в количественном выражении, отображающие достижение тех или иных KPI. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

Так, например, нормативный показатель оборачиваемости дебиторской задолженности можно рассчитать на основе данных текущих бюджетов. В свою очередь, для целей контроля значений KPI, носящих стратегический характер (Доля рынка, Чистота плавки), необходимо в дополнение к основным видам системы бюджетного управления формировать специальный бюджет развития (бюджет инвестиций, бюджет капитальных вложений), в котором достижению определенных целевых значений данных KPI противопоставляется осуществление долгосрочных проектов с установленными бюджетами. Не секрет, что на практике система бюджетного управления получает в свой адрес нелестные отзывы и нарекания за то, что полностью обходит стороной стратегию компании, т. е. отсутствует непосредственная связь бюджета развития (составляемого на три-пять лет для выполнения KPI блока Развитие) и мастер-бюджета (системы взаимосвязанных бюджетов, утвержденной на период не более года). В то же время, если при построении модели бюджетного управления предусматривается реализация связи со стратегией, сформулированной в терминах KPI, подобная интегрированная система способна действенно решать задачи, стоящие перед менеджментом компании в области корпоративного управления. Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью «каскадирования» (делегирования полномочий по управлению показателем и распределения ответственности за показатель на нижних уровнях управления) целесообразно подразделить KPI на:

индикативные показатели (индикаторы);
императивные (контрольные) показатели.

Количество индикативных KPI соотносится с целями и процессами соответствующих служб и подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Выход годного, Количество специализированных выставок за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.

Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления (комбината или завода). При этом предполагается, что целевые значения контрольных показателей формирует вышестоящая компания в исключительном порядке и «спускает» их для выполнения вниз. Задача же нижестоящего уровня управления — сформировать целевые значения индикативных показателей таким образом, чтобы способствовать достижению контрольных показателей с одной стороны и полномасштабно реализовать стратегические установки — с другой. При этом для обеспечения целостности системы совокупность индикативных и контрольных показателей должна быть определена заранее для всей вертикали управления. Подобная технология способствует реализации принципа управления по целям (Management by objectives — МВО), при котором нижестоящий уровень управления вовлечен в процесс целеполагания на «едином языке» KPI, что наилучшим образом влияет на достижимость стратегических целей компании.

Литература

Ольве Н. Г., Рой Ж., Веттер М. «Оценка эффективности деятельности компании». Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / Пер. с англ. — М.: «Вильяме», 2003. — 304 с.: ил.
Каплан Р. С., Нортон Д. П. «Организация, ориентированная на стратегию» / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. — 416 с.: ил.
Better Budgeting: A report on the Better Budgeting forum from CIMA and ICAEW, July 2004.
Drucker, P. Innovation and Entrepreneurship. Harper Business, NY, 1985.
Neely, A. Business perfomance measurement. Cambrige University Press, 2002.
Olson, A. et al. Performance Measurement. Coopers & Lybrand LLP, Arlington, VA, 1995.
Pederson, L.M. Performance-Oriented Management: A Practical Guide for Government Agencies. Management Concepts, Inc., Vienna, VA, 2002.

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Какие денежные плюсы и минусы KPI?

Цель - одна, задачи - разные

KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация). Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить. Пример показателей одного из менеджеров по продажам: «объем продаж не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...», «размер среднего контракта по клиенту в пределах...», «уровень знания английского не ниже...».

Мерило результата

В крупных западных компаниях, где все прописано и детализировано до максимума, работа по системе KPI - хороший вариант для сотрудников. Специалист понимает, сколько, за что и когда он получит сверх оклада. И что входит в его оклад. Четкая, документированная информация о том, чего работодатель ждет от тебя, очень упрощает работу. Каждый сотрудник имеет персональные задачи и сроки их выполнения, а компания регулярно с помощью оценки контролирует его работу.

Во многих компаниях, помимо ежемесячного контроля, результаты всех KPI берутся за основу ежегодной оценки эффективности работы персонала. После проведения годовой оценки дирекция по персоналу составляет списки наиболее перспективных специалистов для зачисления их в кадровый резерв компании и повышения в должности.

Но если иностранцам в разработке целей помогает «головной офис», то отечественные работодатели, чтобы определить цели и задачи своих специалистов, поступают по-разному. Одни приглашают консультантов, другие обходятся собственными силами: цели прописывает дирекция по персоналу. Поскольку ни первые, ни вторые особенностей работы каждого конкретного спеца не знают, бывает, что показатели формулируются неточно.

«На выходе» сотрудник сталкивается с тем, что его KPI оказываются невыполнимыми. Или, наоборот, такая система позволяют спецу найти законные «лазейки», чтобы особенно не напрягаться. IT-директор промышленного холдинга Александр вспоминает, что до внедрения KPI подчиненные ему «сисадмины» решали проблемы пользователей «по первому звонку». Теперь же, когда раздаются звонки типа «Помогите! Комп завис!» они реагируют «по-буржуйски». Требуют, чтобы написали заявку с сутью проблемы и передали ее старшему «сисадмину». Затем ее ставят в очередь на выполнение. «Да, я мог бы сделать это за три минуты, но это же нигде не будет зафиксировано. Какое мне дело до затруднений других сотрудников и подразделений? Оценивать-то меня будут по KPI, на достижение которых я мотивирован».

Плюс бонус

Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В торговых фирмах это, прежде всего, топ-менеджеры и менеджеры по продажам, в рекрутинговых конторах - консультанты по подбору персонала.

Менеджер по коммуникативным вопросам Елена говорит, что в ее компании выполнение целей сотрудником влияет и на индивидуальный размер ежегодного пересмотра заработной платы: чем выше оценка - тем выше процент роста зарплаты. «Ежегодный бонус менеджеров состоит из двух переменных, которые зависят от результатов выполнения индивидуальных целей и от достижения показателей работы компании. Такой подход стимулирует более качественно выполнять функциональные обязанности.

Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада.

При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная: в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для компании показатель, тем «вес» выше).

Если шкала KPI составлена некорректно, результата от нее будет немного. Например, если KPI слишком много, влияние каждого на размер общего бонуса будет невелик. Экономист Людмила говорит, что сначала у нее было примерно 20 KPI, но через год их сократили до пяти. «На большинство показателей приходилась незначительная доля бонуса, а для меня потеря 5% в бонусе не представляла особой значимости. 20-процентный вес KPI мотивирует гораздо эффективнее», - признается она.

Недостатки системы

Один из главных минусов KPI заключается в том, что если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники. Ведь персональные KPI связанны с ключевыми показателями всего отдела. При систематическом недостижении плановых показателей сотрудник может быть понижен в должности. Поэтому KPI заставляет всегда быть в форме. Кто не выдерживает этого ритма, тот уходит сам.

К недостаткам работы в системе ключевых показателей относится то, что не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании. Если бонус зависит от чистой прибыли и продаж, вряд ли, сидя в офисе, секретарь или экономист смогут на него повлиять.

Очень часто в украинских компаниях система мотивации по KPI является «однобокой»: все, что сотрудник перевыполнит, - это просто хорошо выполненная работа, за которую он получает зарплату, а за недовыполнение его лишают какой-то части оклада. Или другой вариант: система ключевых показателей внедряется, а привязка к программе мотивации работы сотрудников не происходит.

Работу технических специалистов (бухгалтеров, инженеров, программистов) проще описывать должностной инструкцией. А подобрать для них справедливую «линейку» очень сложно.

И еще. Нужно учитывать, что планирование и расчеты KPI отнимают время. Начальник отдела логистики транспортной компании Роман недоволен тем, что введение этой системы обернулось для него дополнительными часами работы. «Теперь по окончании каждого месяца мне приходится тратить время на выставление и подсчеты KPI всех своих подчиненных. Все показатели приходится согласовывать с дирекцией по персоналу. При этом за вычисление размеров бонусов премию мне не доплачивают», - жалуется он.

Переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников: одни нововведение «тихо саботируют», другие полностью не принимают его и покидают компанию. Сложно сразу поменять свои привычки, порядок выполнения функций, привыкнуть к новым условиям оплаты труда.

Бывший региональный менеджер кондитерской компании Андрей вспоминает, что когда ему поставили цель «продавать не много дешевых конфет, а много дорогих», пришлось поменять многое и в своей работе. Мешало непонимание новшества коллективом и партнерами. Пока он переучивал своих подчиненных, часть людей ушла. А когда вел переговоры с торговыми сетями, исходя из новых целей компании, его вынуждали соглашаться на более жесткие условия.

Новым сотрудникам проще, чем старожилам. Если HR-менеджер доступно растолкует новичку, за что в компании платятся бонусы, тот, скорее всего, нормально воспримет работу по этой системе.

Плюсы и минусы работы в системе KPI